Trois mois de Covid en Touraine : la crise vue par la directrice du CHU

L’étau semble se desserrer sur les équipes soignantes d’Indre-et-Loire. Il reste moins de 100 personnes hospitalisées après une infection au nouveau coronavirus, dont une petite dizaine en réanimation. Au CHU de Tours, on a réduit le nombre de réunions de crise : 2 par semaine contre une par jour lors du pic de l’épidémie. Bientôt il n’en restera peut-être qu’une seule. Après trois mois d’efforts, dans quel état se trouve l’hôpital ? Quelles seront les conséquences durables de cet épisode exceptionnel ? Après avoir entendu les représentants du personnel et les médecins, il fallait écouter l’analyse de la directrice de l’établissement en poste depuis six ans. Marie-Noëlle Gérain-Breuzard parle, en exclusivité pour 37 degrés.

A quel moment avez-vous pris conscience de la gravité de la situation ?

Nous avions mis en place une astreinte infectiologique à la fin du mois de janvier mais on a vu que c’était sérieux quand l’épidémie est arrivée en Italie. D’un coup c’était plus proche et il n’y avait pas de raison qu’on y échappe.

Que retenez-vous de cet épisode ?

D’abord que les Tourangeaux ont la chance d’avoir un CHU. La crise ne se gère pas uniquement à l’hôpital mais bénéficier de ce dispositif solide avec ses capacités d’innovation et de recherche s’avère fondamental. J’aime prendre l’image d’un banc de poissons qui se forme et nage en formation. Lors d’un moment difficile, l’hôpital a la capacité de se mobiliser avec agilité, d’oublier temporairement les sujets qui frottent pour traverser la crise. J’ai 35 ans de carrière, j’ai déjà vécu une panne d’électricité pendant 48h, et j’ai toujours vu ça : la réactivité, la disponibilité remarquable. Ça restera. Cela nous amène à être reconnaissants envers le personnel. Les infirmières, les médecins, mais aussi les logisticiens, les informaticiens, la blanchisserie, la restauration… Sans eux ça ne marche pas. Gérer une crise, c’est être sur le pont 24h/24 et 7 jours sur 7, rester en mouvement, inventer des trucs…

Qu’est-ce que vous avez inventé ?

On a actionné des lieux de prise en charge qui n’existaient pas comme le centre de prélèvements qui s’est monté en deux jours, les cellules de soutien psychologique… La pharmacie a fait preuve d’imagination pour se procurer des solutions hydroalcooliques. Le groupe de luxe LVMH ne fait pas partie de nos fournisseurs habituels. Beaucoup de gens se sont mis à notre disposition pour nous procurer des visières, des surblouses ou des masques. Ça ne se coordonne pas tout seul : le service approvisionnement ou le mécénat ont développé des trésors de disponibilité. Sans ça l’hôpital aurait moins bien suivi.

« On est prêt à faire le chemin inverse si nécessaire »

Quelle est la situation aujourd’hui ?

Nous avons désactivé le plan blanc depuis vendredi (29 mai, ndlr) mais le virus circule encore. Sans doute moins, mais il circule. S’il se répand peu c’est parce que des précautions ont été prises. Il faut qu’on continue. C’est pour ça que nous n’avons toujours pas repris notre organisation habituelle. Les choses sont plus lentes, plus réfléchies, très attentives. On est prêt à faire le chemin inverse si nécessaire. La prise en charge du Covid nous a contraints à déprogrammer les patients non urgents, ceux qui étaient non atteints de cancers et pour qui il n’y avait pas de risques vitaux. Ce défaut de soins fait que certaines personnes ont attendu longtemps avant d’être prises en charge. Nous avons besoin que les gens retrouvent confiance et retournent à l’hôpital.

Faut-il craindre de longs délais de rendez-vous ?

Ils vont aller en se raccourcissant progressivement.

Coût estimé de la crise du Covid : 24 millions d’€

D’un point de vue managérial, qu’est-ce que vous avez appris pendant cette crise ?

Pas grand-chose que je ne savais déjà. Premièrement, qu’une crise ne se gère pas seule. Parler avec les médecins nous a permis d’anticiper certaines décisions comme l’ouverture du centre de prélèvements ou mobiliser rapidement les soins de suite et de rééducation. Le Pr Louis Bernard (chef du service infectiologie, ndlr) a eu ces réflexes très en amont. On a fait un CHSCT par semaine, publier des bulletins quotidiens envoyés au personnel du CHU, aux hôpitaux du Groupement Hospitalier de Territoire, aux cliniques et aux médecins. Il a aussi fallu renforcer les équipes en faisant venir du personnel d’autres services ou mobiliser les étudiants dont les écoles avaient fermé. On a aussi pu bénéficier d’un allègement du cadre réglementaire et des contraintes financières.

Justement, quel est le bilan financier du coronavirus pour le CHU de Tours ?

Globalement il se monte à 24 millions d’€ entre la perte d’activité et les surcoûts, en bonne partie compensé par le national mais on attend encore toutes les enveloppes. Il nous a fallu payer les gardes d’enfants pour les professionnels, aménager des locaux, acheter du matériel et des ordinateurs pour mettre en place 500 postes de télétravail et 100 autres pour des téléconsultations. Là, on va verser la prime promise par l’Etat fin juin (en attendant son remboursement par l’Etat). Habituellement, les projets dans les cartons n’avancent pas aussi vite. Aujourd’hui tout le monde se dit « c’est génial ! » ce qui me fait dire qu’il faut essayer de travailler à une simplification des procédures. Mais pour l’instant on n’a pas les budgets… sauf si le plan Ségur (lancé par le gouvernement et qui doit aboutir cet été, ndlr) se conclut par une large hausse des budgets pour les hôpitaux.

« On n’a jamais manqué de masques au CHU »

En avril, le président de la République a déclaré qu’« à l’évidence » la France n’était pas assez préparée pour affronter une telle crise. Quel est votre avis ?

A mon sens, la gestion de crise tient surtout de la réactivité, de la faculté à adapter rapidement des organisations qui préexistent. Donc je ne suis pas très critique. Par exemple, on n’a jamais manqué de masques au CHU.

Nous avons pourtant reçu des témoignages évoquant la distribution de masques périmés depuis 2016 voire plus anciens…

Il y a eu des moments où les masques avaient des élastiques plus souples, où nous avons reçu des masques chinois non adaptés que nous avons vite retirés. Oui, il y avait des surblouses en plastique dans lesquelles on crevait de chaud. Il n’empêche, les équipes ont toujours eu des équipements de protection validés par les services d’hygiène. A aucun moment elles n’ont dû utiliser de sac poubelle (en référence à ce qui a pu être observé dans d’autres établissements français, ndlr). Si un élastique se détache, on fait un petit tour. Ce n’est pas idéal, mais je n’aimerais pas qu’on garde quelque chose qui ne correspond pas à la réalité.

Après le Covid, allez-vous modifier votre politique de stock de protections ?

Oui. On attend de voir quelle sera la politique de restockage nationale. Nos pharmaciens sont en train de réfléchir à la conception de stocks plus étoffés. Déjà aujourd’hui, nous nous réapprovisionnons chez nos fournisseurs habituels qui sont français.

« J’aimerais voir le taux de fermeture de lits en médecine se desserrer »

Pourquoi ne pas avoir testé l’ensemble de votre personnel ? Cette décision a été critiquée à plusieurs reprises.

On a prélevé les personnels symptomatiques ou en contact avec des cas avérés. Ça n’aurait eu aucun sens de tester tout le monde car un test négatif un jour ça ne veut pas dire qu’il le reste toujours et nous n’avions pas la capacité de tester tout le monde toutes les semaines. Cela dit, nous allons démarrer une campagne de tests sérologiques la semaine prochaine (8 juin, ndlr) qui déterminent si l’on a été en contact ou pas avec le virus et qui présupposent que l’on est immunisé. Je précise bien qui présupposent. Dans les 15 premiers jours nous allons tester les 1 500 personnes qui on été en contact direct avec les patients Covid. Puis les brancardiers ou les ambulanciers et in fine les professionnels plus éloignés ou qui ont eu des symptômes sans bénéficier d’un test PCR (par le nez, ndlr). On va essayer de le faire sur l’ensemble du Groupement Hospitalier de Territoire : cela devrait prendre deux mois.

Au regard de la situation sanitaire, vous avez décidé de supprimer les chambres doubles ce qui représente la fermeture de 157 lits. La décision a fait craindre une disparition pérenne de ces places. Qu’en est-il ?

J’attends une réponse d’ici la fin de la semaine prochaine. J’espère les rouvrir, mais il n’est pas question de braver les règles de sécurité.

Le plan COPERMO de réorganisation de l’hôpital qui prévoit notamment des suppressions de lits est-il toujours d’actualité ?

L’actualité c’est le projet de Nouvel Hôpital Trousseau. Pour le COPERMO, aujourd’hui, aucune information ne permet de dire si ça se fera comme ci ou comme ça. Ces sujets seront débattus dans le cadre du Ségur. Je n’ai pas d’informations sur ce que devient le COPERMO. Tout ce qui a été décidé pour l’instant, c’est de revisiter le projet du NHT. Contrairement à ce qui est dit (par les opposants au plan, en premier lieu les organisations syndicales Sud et CGT, ndlr) il n’y a pas eu de suppressions de postes au CHU. Ce n’est pas populaire mais c’est la réalité. Nous avons fermé 130 lits depuis 2017 mais nous avons développé de nombreux projets en parallèle. Nous avons même bénéficié d’une douzaine de créations de postes en psychiatrie et d’une trentaine de postes non médicaux. Il y a des activités qui disparaissent mais il y a aussi des choses nouvelles qui font de l’emploi. Selon les objectifs il nous reste 120 lits à fermer. Pour la chirurgie, je suis convaincue que c’est une évolution réalisable et jouable. Pour la médecine, eu égard au vieillissement de la population et à la chronicité des maladies, j’aimerais voir le taux de fermetures se desserrer. On nous en demander une quarantaine, je pense que ça se regarde.

« Les rémunérations à l’hôpital doivent évoluer »

La crise du coronavirus a semble-t-il amené une prise de conscience sur l’hôpital et son mode de fonctionnement. Les syndicats critiquent depuis des années un modèle exclusivement comptable. Faut-il changer de logiciel à ce sujet ?

Je veux bien qu’on ait une vision romantique des choses mais le CHU c’est un budget de 700 millions d’€ et ça ne tombe pas du ciel. Nous devons rémunérer 10 000 personnels, investir des millions dans l’équipement biomédical, la radiothérapie de pointe, l’imagerie… Ça a un coût. Nous venons d’autoriser une thérapie génique pour les enfants où une seule ampoule coûte 2 millions d’€. Mais ça sauve des vies. Il faut faire comprendre ça à la population : quelle entreprise au budget de 700 millions d’€ ne gérerait pas les choses ? Oui l’hôpital a été soumis à des réductions de moyens qui sont sans doute allées trop loin. Cela doit certainement être revu. On évolue dans un cadre contraint qui ne doit pas se desserrer totalement car l’activité coûte. On nous parle de la T2A (tarification à l’acte, ndlr) qui est remise en cause. Je ne suis pas certaine que cela modifierait beaucoup les choses. Le problème vient plutôt de la baisse des tarifs. Ce n’est pas un mauvais outil mais ça l’est devenu au fil des limitations.

La question des salaires est également au centre du débat.

J’ai bien conscience que c’est le premier poste qui doit évoluer. Les rémunérations des infirmières et des aides-soignantes en début de carrière sont obsolètes. Il faut les revoir.

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Donc les manifestants qui réclament ces augmentations depuis des mois ont raison ?

Oui les infirmières ont raison de dire qu’elles sont les moins bien payées de l’OCDE. A mon échelle je ne peux pas grand-chose mais je suis favorable à une réforme du statut de la fonction publique qui permettre progressivement d’engager davantage de contractuels aux statuts plus sécurisés, de mettre en place un système de rupture conventionnelle, ou de laisser plus de marge de manœuvres aux établissements sur les rémunérations.

Quel regard portez-vous sur les manifestations nationales des soignants depuis de longs mois ?

Depuis 35 ans je vis des réformes sans arrêt. Elles sont le fruit de crises et de négociations. Après le Ségur, j’aimerais qu’on se pose. Le malaise ressenti à l’hôpital est en partie vrai mais je sais que pour une partie des personnels hospitaliers ça n’ira jamais en raison de revendications d’ordre politique auxquelles on ne trouvera jamais grâce. Au CHU on n’aura jamais les mêmes salaires qu’à la clinique. Si on les augmente, ils augmenteront aussi. Ce qui doit nous préoccuper, c’est la qualité de vie au travail. Si on n’est pas en capacité de faire la différence, nos agents partiront. C’est pour ça qu’à Tours on a beaucoup travaillé sur le management, par exemple avec des médiations, des entretiens annuels pour les médecins. Ce n’est pas spectaculaire mais fondamental. Si vous ne travaillez pas dans une ambiance positive vous n’avez pas envie de rester.